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Recensione di 3 libri in 1: Walton, Schultz e Ma – i giganti del retail

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Se leggeste questi libri su tre dei più grandi pionieri del retail al mondo, probabilmente avreste acquisito conoscenze equivalenti a quelle della maggior parte dei dirigenti del retail di oggi. Se li leggeste tutti e tre a distanza ravvicinata, potreste trovare facile identificare i fili e i principi comuni a questi CEO e al loro successo. Una breve sintesi mostra come i grandi leader rispondono a una crisi, impiegano l’innovazione nello sviluppo dei team e si impegnano senza sosta per un posizionamento unico della qualità e dell’offerta dei prodotti.

Rispondere alle crisi

Questi tre fondatori non sono estranei alle crisi. Ognuno di loro si è trovato di fronte a sfide che hanno definito il DNA dell’azienda e che sono scaturite da eventi globali di grande portata e/o dal rischio di perdere l’azienda.

Per Jack Ma, l’epidemia di SARS ha rappresentato un’opportunità a lungo attesa. I consumatori cinesi, in precedenza diffidenti e lenti nell’utilizzare la vendita al dettaglio online, una volta messi in quarantena si sono aperti sempre più al commercio elettronico. L’avventura di Ma nel commercio elettronico è iniziata in un periodo in cui i suoi clienti target stavano appena prendendo confidenza con la posta elettronica, quindi il blocco e il cambiamento nel comportamento dei consumatori in seguito alla crisi sanitaria hanno rappresentato un punto di svolta significativo.

Di fronte a una gelata che ha interessato la maggior parte del Brasile e che ha colpito la produzione agricola di tutti i tipi, una carenza di chicchi di caffè significava che molti concorrenti di Starbucks si sarebbero dati da fare per trovare chicchi a un prezzo competitivo. Howard Schultz non si scompose e pagò un premio per i chicchi di alta qualità, grazie alla costante dedizione all’autenticità istituita da Starbucks.

Nel 1976, Sam Walton tornò dal pensionamento anticipato. L’azienda si divise in due fazioni guidate dal vicepresidente, molti sostenitori di Sam se ne andarono e le azioni dell’azienda crollarono drasticamente. Non sapendo se sarebbe riuscito a salvare l’azienda, Walton si rivolse a un vecchio amico, David Glass, che si rivelò fondamentale per la ripresa e il continuo successo di Walmart, portando a risultati di vendita quasi immediati e da record. La collaborazione con Glass ha catalizzato la capacità di recupero di Walmart in mezzo alle turbolenze interne.

Investire nel team

L’importanza del team non sfugge, ovviamente, agli amministratori delegati di successo. Tuttavia, per sua stessa ammissione, Sam Walton non sempre apprezzava i suoi dipendenti ed era particolarmente avaro di salari. Finché, nel 1971, si imbatté in un negozio in Inghilterra la cui insegna indicava tutto il personale come “associati”, elevando di fatto la posizione del personale e una terminologia largamente inesistente nei negozi al dettaglio degli Stati Uniti. In quel momento Walton adottò la stessa denominazione per i dipendenti dei suoi negozi e un approccio diverso per coinvolgerli. Essendo un amministratore delegato focalizzato sul cliente, capì come un dipendente felice potesse tradursi in un cliente felice. Walmart ha quindi fornito maggiori incentivi, ad esempio piani di partecipazione agli utili, e ha prescritto attività di lavoro di squadra per aumentare il morale.

La filosofia del lavoro di squadra e certamente una cultura da piccola impresa, anche nel suo picco di crescita, ha sempre caratterizzato l’approccio di Starbucks alla gestione del personale e all’ambiente di lavoro. Schultz ha capito che coltivare il coinvolgimento del team, ad esempio attraverso un robusto programma di stock option, anche per i dipendenti part-time, era fondamentale per mantenere una mentalità di crescita reciproca. Questa cultura ha alimentato un ambiente di familiarità, anche con i clienti, contribuendo notevolmente al suo impressionante tasso di fidelizzazione.

Alibaba ha anche coltivato una cultura di squadra con generosi pacchetti di incentivi per i suoi dipendenti, come prestiti senza interessi per l’acquisto di mutui, automobili e altro. L’apprezzamento di Jack Ma per i campus aziendali in stile Silicon Valley ha probabilmente influenzato questo approccio alla crescita aziendale. Allo stesso modo, la passione di Ma per le piccole imprese, i suoi clienti immediati, assomiglia a come un fondatore-CEO potrebbe vedere il suo team, sicuramente dei partner. Chiamati affettuosamente “gamberi” (una nomenclatura ispirata alla Bubba Gump Shrimp Co presente nel famoso film Forest Gump del 1994), gli utenti delle piccole imprese di Ma si sono dimostrati fondamentali per la strategia di crescita (reciproca).

Posizionare il prodotto

La tenacia nel mantenere un valore specifico del proprio prodotto proiettato ai consumatori è un elemento fondamentale per garantire la propria posizione di mercato. L’impegno senza compromessi di Schultz per la qualità ha significato la possibilità per Starbucks di entrare in altri settori verticali aumentando il livello del prodotto e dell’esperienza. In effetti, l’azienda ha fatto proprio questo nel settore della colazione e del pranzo, conquistando una quota di mercato significativa rispetto ai fast food tradizionali come McDonald’s. L’integrità del prodotto e del marketing del prodotto non è un semplice strumento di marketing, ma è un feedback della cultura aziendale e, in definitiva, dell’ambiente del punto vendita. Ciò è evidente, ad esempio, nella decisione di Starbucks di non acquistare mai mobili più economici. La stessa integrità del prodotto pervade l’esperienza del prodotto.

In modo analogo, Walton decise che il valore del suo marchio sarebbe stato definito dallo sconto. La sua strategia di comprare a basso prezzo e vendere con grandi promozioni ha costretto l’azienda a compensare i bassi margini di guadagno spostando grandi quantità di scorte; un approccio operativo che ha avuto un impatto duraturo sul settore della vendita al dettaglio in generale. Per tutta la vita dell’azienda, Walmart ha ripetutamente spremuto il massimo valore possibile dalla sua catena di approvvigionamento, grazie al risoluto obiettivo di Walton di trasferire i risparmi ai consumatori: la sua passione per il ruolo di “agente” dei consumatori ha cambiato per sempre la vendita al dettaglio.

Un fattore di differenziazione nell’offerta di prodotti di Alibaba, in particolare attraverso il gioco iniziale di Taobao, è stata la suite di servizi di assistenza gratuiti per i quali i concorrenti di solito fanno pagare. In modo non dissimile dalla difesa del consumatore da parte di Walton, l’ossessione di Ma per le piccole imprese si è manifestata con la facilità (e il basso costo) con cui queste si sono affermate sul mercato. Molti degli ostacoli all’ingresso sono stati effettivamente eliminati da questo tipo di servizi. Nel lungo periodo, questa singolare filosofia si è evoluta in un ecosistema di risorse come nessun altro in Cina. Letteralmente, milioni di PMI possono gestire l’intera attività online su un’unica piattaforma. Ecco perché essere “testardi nella visione” può rendere un’azienda davvero grande.

In sintesi

Soprattutto, e attraverso le opportunità e le sfide qui evidenziate, la maggior parte degli amministratori delegati è sottoposta a una costante pressione per dimostrare la crescita. Questi tre giganti della vendita al dettaglio, pur avendo ampi mercati di riferimento, non sono diventati schiavi delle tendenze, inseguendo indiscriminatamente i clienti a scapito dell’integrità del marchio, ma sono rimasti fedeli alla loro ideologia di base – l’intento originario dei fondatori dell’azienda. I valori e gli obiettivi che avevano promesso ai clienti non sono stati compromessi, il che è significativo sia per ogni nuova opportunità di business (rappresentata da una crisi, dal team o dal posizionamento) che per la necessaria leadership del marchio.